От тушения пожаров к управленческому ритму: как конкурсная платформа перестроила управление и получила рост лидов

2026-09-24 14:25 Кейсы

У «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый продукт и клиенты, но команда продолжала работать в режиме «тушения пожаров». Для того, чтобы появился управленческий ритм, коммерческий фильтр и рост конверсии лидов с 50 до 70% потребовалось всего два месяца менторинга по OKR.

Дано: SaaS-платформа полного цикла для организации и проведения конкурсов «КОНКУРСЫ.РФ» и мини-команда внутри крупного фонда. Продукт сформирован, клиенты есть, конкурсы проходят от заявки до награждения. Казалось бы — самое время расти, но вместо роста команда тонула в операционке и находилась в постоянном режиме «повышенной готовности». Роли размылись, новые клиенты приходили случайно, а маркетинг вовсе существовал как список нецелевых активностей.

Через два месяца у той же команды появился коммерческий фильтр, через который проходит каждое действие и каждый клиент. Соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100% по трем сегментам, конверсия лида в демо — с 35 до 50%, а количество квалифицированных лидов — с 50 до 75. А главное, у основателя появилась «вторая стратегическая голова», о которой она просила в первый же день.

Рецепт: девять содержательных встреч по фреймворку OKR, один вопрос «Ведет ли это к цели?» и один непростой разговор о том, чему проект вообще должен служить — социальной миссии или коммерции.

В кейсе разберу, что мы делали, почему порядок шагов имел значение, где находился настоящий барьер и какие ходы дали результат.

Изначальная ситуация и запрос

К апрелю 2026 года у «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый цифровой продукт и клиенты, которые провели на платформе полный цикл одного или нескольких конкурсов разных видов. Но устойчивости не было, потому что бизнес работал в режиме «пожарной команды», и все держалось на ручном управлении основателя, Эллы Габестро.

Свою боль Элла описывала как «много операционки» и отсутствие стратегической «второй головы»: «У меня в команде отличные технари, но мне не хватает второй стратегической головы и пространства, где можно обсуждать не только разработку, но и развитие продукта, маркетинг и продажи».

Маркетинг она называла «самой сложной точкой развития» и просила помочь сформулировать мнение, чтобы с опорой и на стороннее мнение поставить перед руководством вопрос о критичной важности маркетинга.

Запрос к менторам: За два месяца вывести команду из пожарного режима в фиксированные процессы и более осознанное привлечение клиентов. Сам по себе запрос несложный, но причины «пожарного режима» лежали глубже, чем казалось на старте, и до них еще предстояло докопаться.

Что делали

Мы с коллегами провели девять содержательных встреч: стартовая, сессия планирования, еженедельные пятничные созвоны, OKR-встречи, ежемесячные консультации, итоги месяца и итоги квартала. На них:

Настроили ритм, который стал привычкой

Первое, что мы сделали, — договорились об управленческом ритуале. Пятничный созвон, один день недели, один состав участников, договоренности о статусах клиентских проектов. Я два месяца последовательно держала этот ритм, и он стал привычкой.

Ритм был нужен не ради дисциплины — без регулярной точки сверки любая следующая идея просто легла бы сверху на тот самый список активностей. Мы перевели разговор с субъективных «мне кажется» на факт, а также разработали простые уточняющие вопросы:

Как мы можем оценить прогресс показателей по факту?
Какие уроки команда может извлечь из прогресса этой недели?
Это про деньги или про процесс?

Ощущения никуда не делись, но решения команда стала принимать по показателям.

Синхронизировали разработку и коммерцию

Вторым шагом решилась проблема, с которой основатель проекта Элла Габестро пришла на старте. У нее и техлида проекта Влада появилась стратегическая синхронизация — все вопросы проекта они стали обсуждать вместе. Та самая «вторая голова» нашлась не на рынке найма, а внутри собственной команды.

На этой связке команда освоила и поставила на службу маркетинговых задач ИИ-агента маркетолога, сформировала скрипты для команды продаж и обучила ее работе с новым позиционированием.

Элла отметила: «Самое ценное — передача части операционки из рук основателя в руки команды. Раньше это "висело" на мне и блокировало рост».

Техлиду Владу это также помогло: «Я лучше понял взаимосвязь между продуктом, маркетингом и продажами: технические решения и приоритеты разработки должны учитывать коммерческие потребности. Понял, что различные сегменты требуют разного подхода, начиная с позиционирования, заканчивая использованием конкретных терминов и тона общения. Считаю теперь, что стоит организовать совместные сессии между командами разработки и продаж для выработки единого понимания целевой аудитории и ее потребностей».

Нашли настоящий барьер, который оказался не в маркетинге

В первые недели команда думала, что ей не хватает маркетинга, рук и процессов. Но чем дальше мы шли, тем яснее становилось, что расфокус команды — это симптом, а не болезнь. Команда выполняла задачи недели, а фокус все равно расползался.

Переломной стала сессия с ментором Сергеем Юрченко, где мы подняли вопрос об экономике стартапа внутри фонда. Главным узким местом оказалось противоречие о том, что в приоритете проекта — социальная или коммерческая функция.

Андрей Шахбазов также сообщил: «Вам очень тяжело перейти от социального проекта к бизнесовому. Вот и это, основной риск, потому что вот вся ваша парадигма она заточена в социальный проект, а сейчас вы из социального проекта планируете трансформироваться в бизнесовый, где другие правила».

Элла согласилась с диагнозом «Расфокус, смешение социального и коммерческого». Команда была перегружена обслуживанием бесплатных клиентов, вплоть до разбора жалоб участников на организаторов, и при этом пыталась расти как бизнес. Эти две задачи тянули в разные стороны каждый день, и никакой список активностей это не «лечил».

По итогам менторства Элла обозначила готовность пойти к руководству фонда и предложить расставить приоритет между коммерческими и благотворительными клиентами.

Сформировали коммерческий фильтр

Диагноз без инструмента ничего не меняет, поэтому на встречах я последовательно держала рамку цели и помогала Элле и команде при работе с клиентами, конкурсами и маркетинговыми гипотезами задавать себе один и тот же вопрос: «Ведет ли это к цели?».

Из простого вопроса получился внутренний механизм. Раньше фичи и визуал делались быстрее коммерчески важных функций, просто потому что были понятнее и приятнее. Теперь каждое действие и каждый клиент проходили проверку «Ведет к деньгам или нет?».

Через этот фильтр команда выстроила тактику маркетинга, получила понимание, что важно, а что нет, и устойчивый фокус, который больше не размывается под нагрузкой.

Результат

Лучшее доказательство, что фильтр заработал, — два новых подхода, которые команда к концу цикла уже проводила сама, без ментора:

Первый — ABC-анализ клиентов. Команда выявила приоритетные сегменты и построила три гипотезы позиционирования. «OKR показал: 20% источников дают 75% лидов. Мы развернули маркетинг туда», — сообщила Элла.
Второй — маркетинг делегировали ИИ. Благодаря ясной цели и проявленным барьерам команда, не дожидаясь найма, закрыла первоочередные маркетинговые задачи с помощью ИИ-агента. В итоге так были сформированы материалы по маркетинговому позиционированию.

В результате менторства соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100%, конверсия в демо — с 35 до 50%, а квалифицированные лиды — с 50 до 75.

	На старте	Через 2 месяца
Состояние	Расфокус «пожарного режима», многие решения в одних руках — у основателя проекта	Фокус, поддержка команды в лице техлида
Маркетинг и позиционирование	Отсутствует, набор разрозненных действий	Собран на 60%
Коммерческий фильтр	Слабый: фичи и визуал делались быстрее коммерчески важного, маркетинг как список активностей	Сформирован: каждое действие и клиент проходят фильтр «ведет к деньгам или нет»
Тактика маркетинга	Разовые, в основном холодные, касания	Последовательность шагов, выстроенных через коммерческий фильтр
Фокус команды	Размывался под нагрузкой	Рабочее состояние: отказ от того, что не проходит фильтр
OKR	Не было	Команда сама ведет OKR и планирует следующий цикл

Также появились новые лендинги для разных аудиторий, стандартизированные коммерческие материалы, усиленная подготовка к демо, дифференцированные тексты рассылок, гайд по клиентам от Эллы и ИИ-бот техподдержки от Влада.

Достижение цели целиком команда оценила на 60–70%. Цикл закончился не поздравлениями, а новой целью на квартал.

Роль менторинга

Пара слов обо мне — меня зовут Любовь Соболева, я OKR-мастер, коуч ICF, 15 лет в маркетинге и управлении. В этом проекте я работала как автор, методолог и куратор, а экспертную часть закрывали Андрей Шахбазов, бизнес-консультант и лектор РАНХиГС с двадцатилетним опытом топ-менеджмента в ЮКОС и Росатом, и Сергей Юрченко, предприниматель и эксперт по развитию команд.

Если сжать два месяца до уроков, которые можно переиспользовать в любой небольшой команде внутри крупной структуры, то вот они:

Методика OKR не работает сама по себе — важна регулярность. Когда пятничный созвон стал привычкой, команда перестала спрашивать «Зачем мы собираемся?» и начала приходить с цифрами.
Расфокус часто растет из стратегического противоречия, а не из плохой тактики. Пока проект не решил, кто он — социальная инициатива или бизнес, никакие лендинги и рассылки его не соберут. Иногда главная работа ментора — помочь основателю сформулировать вопрос, который он потом задаст собственному руководству.
Коммерческий фильтр сильнее списка активностей. Один вопрос «Ведет ли это к цели?» заменил команде десятки обсуждений приоритетов. Фильтр работает даже тогда, когда ментора в комнате нет.
Отсутствие ресурса — не приговор. Маркетолога в команде не было, но ИИ-агент помог в организации маркетинговых активностей.
Маленькие победы нужно учиться замечать. В начале цикла команда переживала из-за медленного движения ключевых результатов. Вопрос «Что команда может отметить как прогресс?» сместил внимание с тревоги на первые победы.
Внешняя экспертиза работает, если встроена в ритм. Все тематические консультации мы проводили поверх недельной ритмики, поэтому пятничные созвоны не срывались, а «диагнозы» экспертов ложились в план следующей недели.

Команда уже взяла в работу новую цель на квартал — перевести платформу «КОНКУРСЫ.РФ» полностью на монетизируемую модель так, чтобы переход не ухудшил восприятие бренда. Все это планируют реализовывать через OKR-спринты. Для меня это по-прежнему главный критерий успеха менторинга — не сделать за команду, а оставить ей работающую практику.